Fredagsporträttet med coachen Christina Halldin

Idag riktar vi vårt fokus på Christina Halldin, en mångårig samarbetspartner till Einar Mattsson. Hon är i grunden civilingenjör och även licensierad, internationellt certifierad och examinerad i utbildningar om personlig utveckling. Hon får koncernens många ledare och medarbetare att fokusera bättre, och inte minst det vi lite till mans inte alltid är så bra på – att verkligen lyssna.

​”När du verkligen lyssnar får du den information du behöver”

Du studerade teknisk fysik vid Tekniska högskolan i Linköping. Så hände något som fick dig att byta bana, berätta.
– Efter fjärde året i Linköping så fick jag glad och stolt praktik på ett av våra stora framgångsrika företag i sex veckor. Det kändes som ett stort kaos med otydlighet, dolda agendor, konflikter och skitsnack. Jag blev helt fascinerad över att det överhuvudtaget kom ut fungerande produkter. Så jag tänkte att det måste gå att få det här att fungera bättre.

– Efter studierna jobbade jag som ingenjör i två år, och fick då möjligheten att jobba som enhetschef. Jag kände direkt ny lust och arbetstillfredsställelse. Så sedan dess har jag ägnat mig åt ledarskap på flera nivåer och i olika former.

När startade du eget företag?
– Processen att starta eget tog några år. Jag behövde övervinna mina rädslor och våga tro på min egen förmåga. Till slut sa jag upp mig från ett tryggt, fast och välbetalt jobb för att jobba med det jag brinner för, mitt i finanskrisen 2009. Jag har aldrig ångrat mig.

Hur kom du i kontakt med Einar Mattsson?
– 2011 fick HR-chef Lena Lind mitt namn på rekommendation av en tidigare kollega till mig. Lena ringde mig och frågade om jag kunde genomföra en ledarskapsutbildning åt koncernen. Vi klickade direkt och det blev starten på ett långt, roligt och vilsamt samarbete som utmanar mig än idag att ständigt utveckla mina upplägg och mig som person.

Hur kan och ska vi jobba för att bli mer framgångsrika inom ledarskap?
– En framgångsfaktor är att skapa ännu mer gynnsamma samarbeten med fokus på självledarskap. I alla välfungerande samarbeten tar individen själv ansvar för sitt eget agerande, och konsekvenserna av det. I mina utbildningar just på Einar Mattsson har flera ledare i skarpt läge fått uppleva de markanta skillnaderna i vad gynnsamma respektive ogynnsamma beteenden innebär för relationsbyggande, och inte minst hur det påverkar det ekonomiska utfallet.

Hur ser en riktigt bra dag ut på jobbet för dig?
– När jag ser att det jag gör bidrar till att skapa positiv förändring. Det kan vara en individuell coachning som helt plötsligt kommer till nya insikter. Att sen få följa hur insikten får personen att åstadkomma saker den aldrig trodde sig våga eller vara kapabel till är stort. Det kan också vara en ledningsgrupp på ett företag där tilliten frodas under en workshop med större öppenhet, ökat ansvarstagande och högre effektivitet som resultat. Jag har förmånen att ofta få uppleva båda de här resorna i mitt jobb och säger ofta ”Jag har haft ännu en fantastisk dag på jobbet” när jag kommer hem.

Vem är den störste inspiratören för dig personligen?
– Det är svårt att nämna någon enskild person. Jag hittar inspiration inom hjärnforskningen men även hos olika forskare inom områden som sömn och stress.

Vad ser du för trender inom din bransch?
– Min främsta spaning är hur vi kan jobba effektivare och smartare – inte fler timmar – och samtidigt minska stressen. Jag ser ett ökat intresse för detta inom bland annat näringsliv, statlig verksamhet och även inom kommunerna.

Hur ska en chef investera i sina medarbetares innovationsförmåga?
– Genom att uppmuntra kreativt tänkande och nya idéer. I det ligger att ta sig tid att aktivt lyssna på sina medarbetare. Har du inte tid att lyssna så tala om det och hitta en tid när du kan vara närvarande och lyssna. Låtsaslyssnande är en riktig innovations-dödare.

Hur hanterar du en person med påstådd självinsikt som i själva fallet saknar det?
– Vi har alla, inklusive mig själv, dålig självinsikt inom olika områden. Det beror på att hjärnan sparar energi genom att skapa automatiserade vanor för att vi ska slippa använda tankekraft. Vanor blir med tiden osynliga för oss. En omedveten person som inte vill bli medveten är svår att nå, hur mycket återkoppling den än får. Hjärnan vill ha trygghet så det säkraste är att göra som vanligt. Enligt mig handlar det mycket om aktivt lyssnande och tajming för att hitta en mottaglig ingång och att väcka nyfikenhet för utveckling hos den andre. Under min coachutbildning sa kursledaren: ”En coachande fråga kan vara helt briljant, men faller platt om den ställs vid fel tidpunkt.” En mycket klokt medskick.

Varför är vissa individer rädda för att testa nya idéer, ifrågasätta invända mönster och testa nya arbetssätt? När vi vet att det gynnar utveckling och i slutänden affärsmässigheten. Hur hanterar vi dessa individer bäst för att få med dem ”på tåget”?
– Vanliga exempel när människor motsätter sig nya arbetssätt är att de är rädda för att uppfattas som inkompetenta inför det nya. Eller att de blir rädda för att det kommer krävas mycket tid att lära sig det nya, vilket ökar stressen. Den mänskliga hjärnan är konstruerad för att reagera omedelbart och kraftfullt på faror och hot, det handlar om överlevnad. Vårt hot-system triggas lätt och kan reagera även på sådant som i sig inte är farligt, utan bara okänt för hjärnan som nya idéer eller arbetssätt. I det läget bryr sig inte hjärnan om gynnsam utveckling och affärsmässighet.

– Vi behöver alla träna på att stå emot många av våra impulser och istället nyfiket reflektera över vad som skapar rädslor och får oss att reagera. Det ger oss en chans att hinna med att välja ett gynnsamt agerande istället för att reagera direkt. Den stora utmaningen är att ens hinna med att lägga märke till att vi triggas innan vi har hunnit reagera på autopilot.

Vilka tre värden är viktigast att ha med sig när man jobbar med utveckling, även internt?
– Det viktigaste för att lyckas driva förändring är för det första att målet är tydligt och att jag själv vet och förstår vad vi ska uppnå. För det andra behöver jag säkerställa att jag själv har lust och vilja att utvecklas och vill jobba för att uppnå förändringen. Utan egen förståelse, lust och vilja är det svårt att förmedla målet och skapa förutsättningar för andra att få lust och engagemang att vilja vara med på utvecklingsresan. Vi människor har ett naturligt motstånd mot förändring. Det är energikrävande och triggar lätt rädslor. För det tredje vill jag nämna tålamod. Vi vill ofta att förändringen ska gå fortare än den ens har en möjlighet att göra.

– Det som händer är att du är fullt upptagen med att formulera ditt eget prat, och missar mycket av det som faktiskt sägs, på vilket sätt det sägs och inte minst det som inte sägs. Du missar troligtvis även att lägga märke till vad som händer i dig själv och den andre under samtalet. Som tecken på frustration, otålighet, skuldbeläggande eller förnekelse. Viktiga små nyanser som kan vara avgörande för hur jag ska välja att respondera och agera under samtalet för att det ska leda framåt.

Vilken är den bästa feedback du någonsin fått?
– Det är att jag har förmågan att vara närvarande och att skapa tillit. Den finaste feedbacken är inte den jag får muntligt utan det jag själv upplever faktiskt händer i ett möte med en annan människa i full närvaro och tillit. Oavsett om det är en jobbrelation, familjerelation eller kärleksrelation.

Hur tror du att hemarbetet under Corona har påverkat ledarskapet med en chef på annat ställe än där jag själv jobbar?
– Både chefer och medarbetare vittnar om ökad effektivitet med hemarbete då de får jobba mer ostört. Många vill gärna fortsätta med det några dagar i veckan. Effektiviteten i många videomöten är också en återkommande kommentar. Min förhoppning är att vissa möten även fortsättningsvis genomförs digitalt, men också att chefer värnar om det fysiska mötet. Vi människor har behov av varandra och den sociala distanseringen har tärt psykiskt på många. Många känner sig inte sedda av sin chef.

– För många chefer har det blivit uppenbart vilka medarbetare, och även underställda chefer, som är kapabla till eget ansvarstagande och vilka som passat på att jobba halvtid. Många har tyvärr kommit undan då chefen inte vågat ta i frågan när de inte kunnat träffa sin medarbetare fysiskt. När jag hört detta har jag utmanat många chefer med telefoncoaching utan bild. Flera bjöd på motstånd i början och var övertygade om att kvaliteten inte skulle bli lika bra. Många sa spontant efteråt att kvaliteten blev minst lika bra, och i många fall ännu bättre då de verkligen tränade sin närvaro och sitt aktiva lyssnande. Många har därefter vågat ta tuffa telefonsamtal om en utebliven leverans eller undermålig prestation. När du verkligen lyssnar får du den information du behöver för att kunna genomföra även svåra samtal utan att se den andre.

– En annan iakttagelse är att den insparade restiden har använts till lunchpromenader, vilket lett till ökad kreativitet och ökat välmående. Men jag har också upplevt motsatsen där främst chefer istället pressat in fler Skypemöten, blivit mer stillasittande och lagt på sig flera kilon.

Med de nya förutsättningar som våren skapat har vi utmanats att prova nya arbetssätt med lite olika resultat och jag hoppas innerligt att lärdomarna tas till vara när samhället återgår mer till det normala igen.

Kommer chefer att behövas på samma sätt i framtiden när medarbetare vet och kan, ibland mer, än sina chefer?
– Många chefer och medarbetare har vuxit enormt under vårens hemmajobbande. Chefer i flera bolag på olika nivåer har fått gynnsam träning i att släppa kontrollen och även fått fundera över sin egen betydelse. Medarbetarna kan ofta ta större ansvar. En jobbig insikt för många har blivit att verksamheten funkar bra eller t.o.m. bättre när jag inte är med och petar i allt.

– När chefen inte finns anträffbar för frågor har många medarbetare också insett att de faktiskt sitter med svaret själva. De har vågat tro på att de själva klarar att lösa ett problem utan att bolla med chefen.

– Chefer kommer alltid att behövas. I mogna grupper och organisationer med stort ansvarstagande för arbetsuppgiften och samarbetet kan chefen bedriva ett annat typ av ledarskap än daglig problemlösning. Exempelvis kan de ägna mer av sin tid till långsiktigt arbete och uppföljning. De hinner säkerställa att vi jobbar effektivt med rätt saker för att bolaget ska vara konkurrenskraftigt även i framtiden. Ett exempel på att den utvecklingsresan inte behöver ta lång tid bevisade en chef för mig nyligen kring en grupp med stor utvecklingspotential. Han berättade för mig att han bävade inför allt hemarbete. Efter två veckors gemensamt testande hade de hittat digitala arbetsformer för att vara sociala och måna om varandras välmående samtidigt som de gav varandra arbetsro och kunde fokusera på uppgifterna. Effektiviteten och arbetsglädjen i den gruppen ökade rejält under våren.

Vilket är ditt bästa Stockholmstips, ett riktigt smultronställe, som jag borde visa mina vänner?
– Jag älskar att promenera i Hagaparken! Där ger jag mig själv tid för reflektion och återhämtning. Längs Brunnsviken skapas också de flesta av mina körscheman till utbildningar, ledningsgruppsutveckling och workshops. Jag blir kreativ och testar och provar olika infallsvinklar och hittar så småningom den röda tråden i upplägget. Väl framför datorn igen är det bara att skriva ner det jag kommit på.

Om du idag skulle gett ett råd till dig själv när du var 18, vad skulle det varit?
– Att genuint och ödmjukt tillåta mig själv att fullt ut vara precis så duktig och framgångsrik som jag faktiskt är. Ett råd jag ofta delar med mig av till andra idag, oavsett ålder.

Tack, Christina!